6年時間，王皓完成了從阿里出走創(chuàng)業(yè)，又回到阿里的輪回。

　　王皓是從2003年加入阿里的，是阿里巴巴的前800名員工。在阿里，工號排在前1000的，都稱為阿里的神。

　　王皓認為音樂分享網(wǎng)站是一個較大的機會。而在當時，音樂在阿里屬于邊緣業(yè)務。2007年，王皓從阿里離職創(chuàng)辦蝦米網(wǎng)。在蝦米的5名創(chuàng)始人員中，有4名來自阿里，可以說是不折不扣的從阿里出走的團隊。在2013年初，王皓又選擇以接受投資的方式重新回到阿里的懷抱，成為阿里分拆后25個事業(yè)部中的音樂事業(yè)部。

　　從阿里離職到創(chuàng)業(yè)，王皓只是其中一個代表。過去幾年，從阿里出走創(chuàng)業(yè)的人很多，比如如今做投資的原口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國、蘑菇街的陳琪、馬伯樂的蔣海炳、丁香園CTO馮大輝、支付寶原首席產(chǎn)品設計師白鴉等。

　　一名從阿里離職創(chuàng)業(yè)的人士對《第一財經(jīng)日報》表示，阿里出來的創(chuàng)業(yè)者更具備適應和變通能力，而百度和騰訊的員工，更習慣依賴平臺，出來創(chuàng)業(yè)的不適應程度略大一些。

　　“阿里味兒”

　　阿里巴巴集團人力資源副總常揚，在阿里的花名叫劉墉，他對本報記者表示，在阿里巴巴，他聽到最多的一個詞叫“味道”。

　　阿里巴巴在招聘的時候，專門設立了一個職位，叫“聞味官”。聞味官一般由阿里巴巴的老員工來擔任，通常在幾句閑談當中，他們能了解到一名應聘員工有怎樣的夢想。

　　阿里巴巴的內網(wǎng)，也被稱為“阿里味兒”。阿里味兒，是一個產(chǎn)生各種神帖的地方，也是阿里巴巴董事局主席馬云常逛的地方。馬云經(jīng)常在這里發(fā)帖，而馬云的帖子底下，常見到很多員工在給馬云扣分，有指責他標點符號錯誤的，有不同意他觀點的，有直接說“前戲太長，快點進入主題”的。劉墉說，這就是阿里的一種直接、開放的氣味。而騰訊的內網(wǎng)帖子下，極少能看到有員工敢給馬化騰扣分的。

　　這種敢批評，勇于接受批評的文化不僅表現(xiàn)在馬云身上，更體現(xiàn)在日常的產(chǎn)品討論中。劉墉說，最早的阿里巴巴更簡單，有新產(chǎn)品上線，內網(wǎng)BBS就開始罵，說這個點不靠譜，那個點不靠譜。

　　這實際上也是一種勇于表達個人觀點的精神，它平抑了馬云在阿里內部的神級符號。雖然，阿里員工的文化認同感較強，但每個員工的思想并沒有受到上層影響，而是極為活躍。這種思活躍維，也激發(fā)了阿里的內部創(chuàng)新，并萌動了員工的創(chuàng)業(yè)思潮。

　　在賣給阿里巴巴之前，蝦米也曾引入過盛大的投資。為何沒有最終投靠盛大?“這可能是‘味兒’就不對了。”王皓稱。

　　日記文化到創(chuàng)新平臺

　　淘寶的創(chuàng)新機制最早始于2005年開始的日記文化。

　　沈琦是2003年非典時期進入淘寶的，花名雙兒。她表示，2005年，淘寶的每名員工都必須寫一篇成長日記并發(fā)表在內網(wǎng)上，后來發(fā)現(xiàn)日記中有越來越多的創(chuàng)新點子。2007年，淘寶開始每周進行創(chuàng)新比賽，創(chuàng)新項目以周報的形式體現(xiàn)。2008年，隨著淘寶平臺的擴大和進一步創(chuàng)新的需要，淘寶開始出臺“賽馬機制”。只要你是一名淘寶員工，對任何產(chǎn)品有看法或想法，就可以在該機制內向公司要錢要人，成立項目組。聚劃算就是從賽馬機制中脫穎而出的項目。

　　在淘寶負責技術的工程師子柳透露，淘寶的第一個項目代號叫BMW，其意就是要像寶馬一樣擁有強勁動力，還有一些代號包括千島湖等等。而被安排在“小黑屋”的項目則是頂級項目�！靶『谖荨敝傅氖邱R云在杭州湖畔花園的住所。1999年春，“十八羅漢”在這里開始了阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)之旅。2003年的淘寶網(wǎng)、2007年的淘寶商城、2010年的一淘，也都從這里開始。

　　杭州Beta Cafe的運營者也是阿里前員工。他對記者表示，阿里對老員工不錯，大家在阿里賺到了錢，有錢創(chuàng)業(yè);其次，電商近年較熱，阿里的員工又更理解電商，較容易找到資源;此外，阿里中層員工較務實，雖然平臺力量大，但每個人的鍛煉也很高，出來創(chuàng)業(yè)后適應力較強，比較能夠接地氣，而百度、騰訊的員工因為其公司平臺力量大于個人，出來創(chuàng)業(yè)不適應的程度較大一些。

　　蘑菇街市場副總李研珠至今仍然記得在阿里時群居似的工作狀態(tài)。即使從阿里離職出來，阿里的員工也經(jīng)常抱團，彼此交流，這個特點比百度、騰訊的員工要明顯得多。

　　走出去的阿里人

　　如果說，王皓是因為創(chuàng)業(yè)項目并不是當時阿里的發(fā)展重點而出走創(chuàng)業(yè)的，那么，陳琪就略有不同。

　　在談到為何離開阿里出去創(chuàng)業(yè)時，陳琪表示，在內部創(chuàng)業(yè)，是在一個整體的大商業(yè)系統(tǒng)框架內，必須要求項目負責人去做到與公司整體或不同部門的換位思考，但有時候，因為很難在跨部門中爭取到更多資源，而與其他部門略有沖突。

　　還有一些不愿透露姓名的離職創(chuàng)業(yè)者則認為，是自身發(fā)展方向、節(jié)奏和整個公司進度的不合拍。

　　阿里內部頻繁的調崗調整，也給一些不適應的員工帶來了更多的出走理由。劉墉表示，僅在去年，阿里巴巴就總共發(fā)生過3萬人次的員工調整，包括換部門、換老板，而阿里巴巴總共員工也就2萬4千多名，這說明平均每人有超過一次的調整。這種大規(guī)模的崗位調整被阿里巴巴認為是“擁抱變化”的態(tài)度體現(xiàn)。其負面的效果，就是業(yè)務的交接和崗位輪轉的磨合度。

　　當年跟隨王皓一起從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)的蝦米網(wǎng)COO思踐對記者表示，是否選擇離職創(chuàng)業(yè)，其本質上只是對阿里文化和價值觀的認知程度的問題。“阿里文化講的是道，阿里集團講的是生態(tài)的建立，所以，是否在阿里公司內部做事，只要秉承共同的道，能夠共同促進阿里生態(tài)的發(fā)展，就是同道中人�！�